Pendahuluan

Coba buka aplikasi e-office atau tumpukan map disposisi di meja kamu pagi ini. Surat masuk dari Sekda turun ke Kepala Dinas, lalu ke Kepala Bidang, lalu ke Ketua Tim Kerja, dan akhirnya tiba di meja pelaksana dengan catatan yang nyaris selalu sama: “TL”, “Mohon ditindaklanjuti”, atau “Untuk diproses sesuai ketentuan”. Di tengah rantai itu, kita sering kehilangan satu hal penting, yaitu nilai tambah dari jabatan yang dilewati oleh surat tersebut. Kalau kamu ASN muda di Pemda, alurnya mungkin sudah hafal: surat masuk, kepala dinas mendisposisikan ke kepala bidang, lalu kepala bidang meneruskannya ke pelaksana dengan catatan "TL" tanpa konteks, target, atau tenggat. Julukan "atasan forwarder" lahir dari satire di grup obrolan kantor, merujuk pada pejabat yang bekerja seperti fitur forward di aplikasi pesan.

Riset manajemen publik sebenarnya sudah lama menempatkan manajer tingkat menengah sebagai simpul vital: mereka memaknai strategi, mengimplementasikannya, dan memantau hasilnya (Surju et al., 2020). Mereka juga disebut sebagai “penghubung” yang menentukan apakah pengetahuan benar-benar digunakan oleh tim kerja (Telfer School of Management, n.d.). Masalahnya, ketika fungsi itu menyusut menjadi sekadar meneruskan pesan, organisasi tetap membayar biaya sebuah jabatan tanpa memperoleh manfaat dari kepemimpinan tersebut. Inilah yang, dengan sedikit getir, banyak ASN muda sebut sebagai atasan forwarder.

Ironisnya, penyederhanaan birokrasi sejak akhir 2019 justru dirancang untuk memangkas struktur menjadi dua level eselon dan membangun organisasi yang lincah serta berbasis keahlian (Sekretariat Kabinet RI, 2019). Kajian BKN mencatat bahwa rantai eselon yang panjang memperlambat pengambilan keputusan dan melemahkan pelayanan publik (Hairullah & Rizki., 2023). Pertanyaannya: kalau rantainya sudah dipendekkan di atas kertas, kenapa rasa "cuma diteruskan" masih terasa kuat di lapangan?

Dari Penyelia ke “Pak Pos”: Anatomi Atasan Forwarder

Secara normatif, sistem kerja pascapenyederhanaan birokrasi menuntut koordinator merancang penugasan tim, membagi peran kepada pejabat fungsional dan pelaksana, memantau secara berkala, serta memberi umpan balik ke atas (Pemerintah Kota Pekalongan, 2022). Regulasi yang sama menetapkan bahwa pejabat penilai kinerja adalah atasan langsung, paling rendah pejabat pengawas (Kementerian PANRB, 2022). Artinya, atasan tengah bukan hanya “lewat”, tetapi juga bertanggung jawab atas mutu kerja timnya (Kementerian PANRB, 2022).

Atasan forwarder biasanya punya tiga ciri: disposisi tanpa arahan substansi, tidak pernah memecah tugas menjadi target yang jelas, dan baru muncul saat hasil kerja harus diparaf. Literatur menyebut gejala ini sebagai depowerment manajer tingkat menengah, yaitu kondisi ketika tekanan efisiensi dan akuntabilitas justru membuat peran mereka menjadi kabur dan melemah (Holden & Roberts, 2004). Dalam bacaan kami, disposisi “TL” adalah bentuk paling sunyi dari pelemahan itu: secara administratif sah, tetapi secara manajerial kosong.

Riset terbaru di sebuah departemen pemerintah Afrika Selatan menemukan bahwa direktur menyebut manajer tengah sebagai "ruang mesin" strategi organisasi (Mamburu et al., 2024). Namun, para manajer tingkat menengah itu sendiri merasa minim kewenangan yang didelegasikan, sehingga cenderung menunggu arahan dari atas (Mamburu et al., 2024). Ekspektasi yang bertabrakan membuat mereka terjebak di antara peran pemimpin dan pengikut (Mamburu et al., 2024).

Pola ini terasa sangat Indonesia. Dalam pembacaan penulis, atasan forwarder sering bukan pemalas, melainkan orang yang memikul akuntabilitas tanpa diberi ruang untuk memutuskan, sehingga meneruskan surat terasa sebagai pilihan paling aman. Masalahnya, pelaksana di bawah tetap butuh seseorang yang menerjemahkan "apa maunya pimpinan" menjadi rencana kerja yang konkret.

Dunia Juga Sedang Galau soal Manajer Tingkat Menengah

Fenomena ini tidak khas Indonesia. Laporan State of the Global Workplace 2025 mencatat keterlibatan (engagement) manajer secara global turun dari 30% menjadi 27%, sementara keterlibatan karyawan nonmanajer stagnan pada 18% (Gallup, 2025). Penurunan paling tajam dialami manajer muda di bawah 35 tahun, yaitu 5 poin persentase (Security Management, 2025). Secara keseluruhan, engagement global merosot dari 23% menjadi 21%, dengan estimasi kerugian produktivitas sebesar US$438 miliar (Security Management, 2025). Survei Korn Ferry juga menemukan bahwa sekitar seperempat pemimpin tingkat menengah merasa kewalahan dengan tanggung jawab mereka (Korn Ferry, 2024). Penurunan keterlibatan global itu ditaksir menimbulkan kerugian produktivitas sekitar US$438 miliar (Gallup, 2025). Di sektor swasta, gelombang Great Flattening membuat manajer tengah menyumbang 29% PHK pada 2024, jauh di atas rata-rata 22% pada 2018–2022 (Korn Ferry, 2025). Manajer yang tersisa pun menanggung rentang kendali yang membengkak; data Gartner menunjukkan manajer di AS kini membawahi tiga kali lebih banyak staf dibandingkan tahun 2015 (Quartz, 2025).

Di sisi lain, generasi muda semakin enggan naik ke posisi tengah. Survei Robert Walters menemukan bahwa 52% profesional Gen Z tidak ingin menjadi manajer tingkat menengah, dan 69% menilai peran tersebut “stres tinggi, imbalan rendah” (Robert Walters, 2024). Media pop menjuluki gejala ini sebagai "conscious unbossing" (Euronews, 2025). Bagi ASN muda, atasan forwarder adalah contoh nyata mengapa jabatan tingkat menengah terlihat tidak menarik: tanggung jawabnya besar di atas kertas, tetapi ruang untuk memimpinnya terasa sempit.

Penyederhanaan Birokrasi yang Belum Tuntas di Level Mental

Kebijakan penyetaraan jabatan mengalihkan administrator menjadi fungsional ahli madya dan pengawas menjadi fungsional ahli muda (Kementerian PANRB, 2020). Namun, studi evaluasi di Banten menemukan bahwa pejabat hasil penyetaraan tetap diberi peran sebagai koordinator dan subkoordinator yang menjalankan fungsi administrator dan pengawas seperti sebelumnya (Rahman, 2024). Struktur di bagan memang ramping, tetapi kebiasaan berjenjang tetap hidup dalam alur disposisi.

Pemerintah pusat sendiri menegaskan bahwa penyederhanaan birokrasi merupakan kunci untuk mewujudkan birokrasi yang efektif, efisien, dan responsif (Kementerian PANRB, 2025). Riset internasional mengingatkan bahwa target dari pusat sering menjadi perhatian utama manajer tingkat menengah di sektor publik, sehingga ruang untuk benar-benar “mengelola” menyempit (Gatenby et al., 2015). Kombinasi struktur hibrida dan tekanan target inilah yang, menurut saya, mendorong perilaku “aman lewat disposisi”.

Studi Kasus: Ketika “Pelayanan Cepat” Masih Sebatas Slogan

Catatan akhir tahun Ombudsman RI Perwakilan Sumatera Selatan menunjukkan 404 laporan masyarakat sepanjang 2025, dengan Pemda kabupaten/kota sebagai instansi yang paling banyak diadukan (113 laporan) (Ombudsman RI Perwakilan Sumatera Selatan, 2025). Penundaan berlarut menjadi maladministrasi paling dominan, dengan 201 laporan (Ombudsman RI Perwakilan Sumatera Selatan, 2025). Kepala perwakilannya bahkan menyebut janji pelayanan cepat “masih sering berhenti di level slogan” (Ombudsman RI Perwakilan Sumatera Selatan, 2025). Polanya serupa di Sulawesi Selatan: Pemda menjadi terlapor terbanyak (55,1%), sementara penyimpangan prosedur (38,5%) dan penundaan berlarut-larut (38,0%) mendominasi (Ombudsman RI Perwakilan Sulawesi Selatan, 2026).

Data Ombudsman memang tidak mengukur disposisi secara langsung, sehingga hubungan keduanya merupakan tafsiran kami, bukan temuan lembaga. Namun, setiap meja yang hanya meneruskan tanpa memutuskan menambah satu hari antrean bagi warga. Di media sosial, keresahan ini muncul dalam bentuk meme “dispo TL” dan curhatan ASN muda tentang atasan yang “cuma forward”. Tawa di linimasa itu sebenarnya adalah alarm: ketika manajer tingkat menengah berhenti menyaring dan menerjemahkan, beban pengambilan keputusan jatuh ke staf paling junior, dan akhirnya warga menanggung dampaknya.

Kalau Cuma Meneruskan, Ganti Saja Dengan AI.

Gartner memprediksi bahwa satu dari lima organisasi akan menggunakan AI untuk memangkas sekitar separuh peran manajer tingkat menengah pada tahun 2026 (Walker, 2026). Pesannya jelas: pekerjaan meneruskan informasi adalah yang paling mudah untuk diotomatisasi. Nilai manajer tengah justru terletak pada penilaian, koordinasi lintas tim, dan pembinaan, sesuatu yang tidak bisa dilakukan oleh tombol forward (menurut interpretasi penulis). AI bahkan bisa melakukan tugas yang lebih kompleks dibanding meneruskan pesan.

Sayangnya, fondasi kompetensinya masih rapuh. Pemetaan terhadap 2.670 pejabat administrator di 39 instansi daerah menemukan hanya 7,04% yang berpotensi dan berkompetensi tinggi (Hairullah & Rizki., 2023). BKN juga menyoroti perlunya perubahan pola pikir dan pengembangan kompetensi pascapenyetaraan jabatan (Hairullah & Rizki., 2023).

Membaca dari Kacamata Semua Pihak

Adil rasanya jika kita juga melihat dari sudut pandang atasan. Studi di Afrika Selatan menunjukkan bahwa identitas manajer tingkat menengah di sektor publik dibentuk oleh relasi dengan pimpinan puncak, dan organisasi sering kali belum memanfaatkan kemampuan mereka secara optimal (Mamburu et al., 2024). Di Inggris, manajer tingkat menengah harus menyeimbangkan peran sebagai “agen pemerintah”, “diplomat administratif”, dan pemimpin wirausaha yang sering kali saling bertentangan (Gatenby et al., 2015). Gallup juga mencatat keterlibatan manajer di bawah 35 tahun turun 5 poin, menandakan bahwa tekanan juga menimpa para pemimpin muda (Gallup, 2025).

Jadi, atasan forwarder bisa jadi bukan semata-mata soal malas, melainkan gejala dari kewenangan yang tidak jelas, beban rapat yang menumpuk, dan minimnya pelatihan manajerial. Pimpinan puncak perlu memberi mandat; staf perlu ruang untuk bertanya; dan warga, sebagai pemangku kepentingan utama, berhak atas keputusan yang cepat. Fokusnya bukan mencari kambing hitam, melainkan memulihkan fungsi penyelia secara utuh.

Saran untuk Instansi dan Individu

Untuk Instansi

•  Tetapkan standar "disposisi bermakna": setiap disposisi memuat tujuan, keluaran yang diharapkan, tenggat, dan penanggung jawab

• Delegasikan kewenangan nyata kepada manajer tingkat menengah dan libatkan mereka dalam pengambilan keputusan (Mamburu et al., 2024).

• Buat forum rutin tempat manajer tengah membahas isu operasional dan menerima informasi strategis langsung dari pimpinan (Mamburu et al., 2024).

• Petakan standar kompetensi dan jalankan program pengembangan berkelanjutan (Hairullah & Rizki., 2023).

• Jadikan waktu penyelesaian layanan dan aduan penundaan berlarut sebagai indikator kinerja unit, karena itulah keluhan warga terbesar (Investor Trust, 2025).

• Ukur berapa lama surat tinggal di setiap meja. Data e-office dapat memetakan titik penundaan dan isu yang menjadi aduan dominan di Ombudsman (Ombudsman RI Perwakilan Sumatera Selatan, 2025).

• Latih manajer tingkat menengah secara serius. Gallup merekomendasikan pelatihan bagi setiap manajer sebagai langkah utama untuk memulihkan keterlibatan (Gallup, 2025).

• Perjelas kewenangan koordinator/subkoordinator. Ambiguitas peran akibat penyetaraan perlu dibereskan agar tidak menjadi lapisan birokrasi baru (Rahman, 2024).

Untuk Individu ASN

• Jika kamu atasan: tambahkan satu kalimat arahan pada setiap disposisi; satu kalimat itu yang akan membedakan peran pemimpin dari kurir pesan. Tambahkan satu kalimat konteks pada setiap disposisi dan sisihkan waktu mingguan untuk coaching singkat; dua langkah kecil ini mengubah forwarder menjadi fasilitator.

• Jika kamu pelaksana: “kelola ke atas” dengan menawarkan opsi solusi saat menerima disposisi kosong, sehingga atasan cukup memilih. Latih managing up, yaitu merangkum ulang disposisi menjadi "jadi targetnya X, tenggat Y, betul, Pak/Bu?" agar arahan menjadi jelas tanpa terkesan menentang.

• Bangun jalur keahlian. Seperti Gen Z global yang memilih jalur penguasaan keahlian (Robert Walters, 2024), jadikan jabatan fungsional sebagai panggung kompetensi, bukan tempat parkir.

Kesimpulan

Atasan forwarder adalah potret jabatan manajerial yang kehilangan jiwanya: strukturnya ada, tanda tangannya ada, tetapi penyeliaannya absen. Riset global membuktikan bahwa manajer tingkat menengah tetap menentukan keterlibatan dan kinerja tim (Gallup, 2025), sementara data Ombudsman menunjukkan bahwa penundaan masih menjadi keluhan utama warga terhadap Pemda (Ombudsman RI, 2026). Penyederhanaan birokrasi baru bermakna jika diikuti dengan perubahan cara memimpin (Kementerian PANRB, 2025). Atasan forwarder adalah gejala, bukan sekadar karakter: ia tumbuh dari kewenangan yang tidak didelegasikan, beban kerja yang menumpuk, dan kompetensi yang belum dibina (Mamburu et al., 2024; Hairullah & Rizki., 2023). Di tengah kelelahan manajer global dan generasi yang ogah menjadi bos, Pemda punya pilihan: membiarkan jabatan tingkat menengah menjadi "router" yang bisa digantikan oleh mesin, atau menghidupkannya kembali sebagai pelatih dan koordinator (Security Management, 2025; Walker, 2026).

Jadi, sebelum menulis “TL” berikutnya, tanyakan satu hal sederhana: apa nilai tambah saya dalam surat ini?

Editor:
- Mas Pian Bungas
- Anggi